Come funziona l’effetto ancora?

I noti studiosi Amos Tversky e Daniel Kahneman hanno contribuito notevolmente alla ricerca in questo campo, citare un paio dei loro esperimenti può essere funzionale allo scopo di comprendere a pieno il funzionamento di questo particolare exploit che tutti subiamo:

Esperimento della roulette:

I partecipanti dovevano girare una roulette, che andava da 0 a 100, e poi indicare se il numero successivo sarebbe stato maggiore o minore del numero ottenuto. Successivamente, i partecipanti dovevano indicare il valore esatto in cui pensavano che sarebbe stata la roulette, sapendo che il numero precedente era stato estratto casualmente. Si è scoperto che i partecipanti tendevano a scegliere numeri vicini a quello ottenuto nella prima estrazione, anche se questo non aveva alcuna relazione con il valore effettivo della roulette.

Esperimento di Gandhi:

In alcuni casi l’effetto ancoraggio assume la forma di aggiustamento.

Consideriamo questi due quesiti:

• Ghandi aveva più o meno di 144 anni quando morì?
• Quanti anni aveva Gandhi quando morì?

Risulta immediatamente chiaro che 144 è un numero troppo alto, tuttavia la maggior parte delle persone aggiusta la stima verso il basso a partire dallo stesso.

In altre parole, non crediamo neanche per un attimo che Gandhi sia vissuto fino a 144 anni, ma i nostri meccanismi associativi generano senza dubbio l’impressione di una persona molto anziana.

Come evitare l’effetto ancora?

Per evitare di cadere nella trappola dell’effetto ancora, è importante prendere il tempo necessario per valutare tutte le informazioni disponibili e considerare tutte le opzioni prima di prendere una decisione. Inoltre, è utile confrontare le informazioni ricevute con quelle provenienti da altre fonti e cercare di rimanere il più possibile obiettivi e razionali nella valutazione dei dati.

Un altro modo per evitare l’effetto ancora è quello di porre domande aperte e non suggerire la risposta, in modo da non influenzare le risposte. Ad esempio, invece di chiedere “Quanto saresti disposto a pagare per questo prodotto?”, si potrebbe chiedere “Qual è il valore che assegni a questo prodotto?”.

Infine, è importante essere consapevoli dell’esistenza di questo fenomeno e di come può influenzare le nostre decisioni, in modo da poter prendere decisioni più informate e consapevoli.

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Se siete tra questi soggetti sappiate che siete vittime di un “nudge”, chiamato anche “pungolo”, che l’azienda fornitrice del servizio ha messo a punto allo scopo di fare i propri interessi. Questa tecnica si rifà alla teoria elaborata da Cass Sunstein e Richard Thaler che è valsa il premio Nobel per l’economia a quest’ultimo, la “nudge theory”, tradotta in italiano come “spinta gentile”.

La “spinta gentile” sfrutta tutte le tendenze di pensiero e gli errori cognitivi che gli umani fanno al fine di indirizzarne indirettamente le scelte. Questi pungoli sono il risultato di una meticolosa architettura delle scelte. Con questa locuzione si intende uno studio del processo decisionale e una sua configurazione tale per cui si possa trarre vantaggio dagli errori cognitivi sistematici che vengono compiuti dagli individui, inducendo così a fare le scelte desiderate. Le “scelte desiderate” cambiano in base alle intenzioni e agli scopi dell’entità che ha strutturato il processo decisionale. Ad esempio, nel caso di un’azienda lo scopo sarà quello di aumentare il proprio fatturato e quindi riuscire a far sottoscrivere più abbonamenti citando il caso che trovate all’inizio di questo articolo.

Per raggiungere l’obiettivo che si prefissa ogni architettura delle scelte bisogna ridurre al minimo lo sforzo cognitivo che gli individui fanno quando si stanno muovendo nella direzione desiderata e aumentarlo quando non sono sul binario giusto. I principi che gli architetti delle scelte seguono per creare questo tipo di situazione sono:

1. La compatibilità stimolo-risposta: Con essa si intende che lo stimolo, ovvero il segnale che si riceve, deve essere compatibile con l’azione che si desidera stimolare. Se queste sono incompatibili, le prestazioni peggiorano. Un esempio che illustra bene questo principio è l’effetto Stroop, nel quale vengono presentate delle parole che l’individuo deve categorizzare in base al colore con il quale queste sono scritte, in particolare rosso o verde. Il compito risulta essere molto facile fino a che le parole non diventano sostantivi che rappresentano un colore scritto differente dal colore realmente presentato. Quando i candidati si trovano a dover categorizzare questi elementi che contrastano con la compatibilità stimolo-risposta le loro prestazioni calano drasticamente;
2. Le opzioni di default: Gli individui per natura tendono a scegliere le opzioni che richiedono il minimo sforzo, quindi la via con minor resistenza; ciò, associato alla distorsione verso lo status quo e la credenza erronea che la non-azione sia la scelta più diffusa, porta la maggior parte degli individui a non scegliere, atto che in un processo decisionale viene codificato come scelta dell’opzione di default. Se questa opzione viene scelta oculatamente si può trarre molto vantaggio da tutto ciò. Un esempio abbastanza chiaro è quello presentato all’inizio dell’articolo, se un individuo alla fine del mese di prova non disdice un abbonamento, quindi non prende una decisione, si ritrova ad aver scelto l’opzione di default, che corrisponde al rinnovo automatico di questo;
3. Mettere in conto l’errore. Questo principio prevede che un’architettura delle scelte debba essere consapevole della fallacia insita nel pensiero umano, e quindi non punire troppo gravemente coloro che sbagliano. Un esempio concreto di questo principio è che i beccucci di erogazione dei diversi tipi di carburante nelle stazioni di servizio non sono compatibili con i diversi tipi di serbatoi, ad esempio il beccuccio del gasolio risulta essere troppo grande per il serbatoio di un veicolo a benzina, prevenendo così un eventuale errore che potrebbe causare gravi danni;
4. Il feedback: Con esso si intende semplicemente un sistema di feedback che notifichi all’individuo se sta agendo correttamente o meno. Un esempio che tutti noi conosciamo è la notifica che il computer portatile ci mostra quando si sta per scaricare;
5. Una buona mappatura delle scelte. Con questo principio intendiamo la bontà dell’architettura delle scelte in termini di comprensibilità di tutti i fattori riguardanti le varie opzioni, i quali possono permettere agli individui di scegliere le opzioni che massimizzano il loro benessere. Ad esempio quando un medico deve proporre diversi trattamenti, una buona mappatura delle scelte ci permette di valutare e pesare tutti i fattori in gioco in modo da scegliere la terapia che ci assicura il maggior benessere;
6. Una determinata strutturazione delle scelte complesse. Più le scelte diventano complesse e propongono numerose opzioni, più l’architettura delle scelte influenzerà le decisioni degli individui, nel bene o nel male; quindi questa deve essere studiata ancora più a fondo al fine di dirigere le scelte nella direzione desiderata. Ad esempio se un menù presenta un’unica lunga lista di piatti è stato osservato che quelli riportati in cima avranno una possibilità significativamente maggiore di essere ordinati;
7. Incentivi: Con questo principio si vuole sottolineare come gli incentivi non debbano essere in conflitto tra di loro in un’architettura delle scelte ben costruita. Altro fattore che bisogna tenere in conto è la rilevanza dei vari incentivi. Ad esempio se in concomitanza con una campagna sul risparmio energetico dovesse verificarsi un’ondata di caldo ci possono essere varie opzioni percorribili, pensiamo a due vie in particolare: il governo aumenta il prezzo dell’elettricità che viene usata dai condizionatori al fine di diminuirne l’uso, oppure sui condizionatori viene montato un sistema che permette di vedere in tempo reale quanti soldi si dovranno pagare a fine mese in base all’utilizzo del condizionatore. La prima opzione susciterà molto meno successo, in quanto i cittadini si ritroveranno solo a fine mese a fare i conti con la bolletta, di fatto diminuendo la rilevanza dell’incentivo rappresentato dal denaro, mentre grazie alla seconda opzione essi avranno l’incentivo perennemente sotto agli occhi, aumentandone la rilevanza, e causando sicuramente una diminuzione dell’utilizzo dei dispositivi.

Ora che conoscete i segreti dell’architettura delle scelte potete essere più consapevoli delle decisioni che prenderete in futuro, e mi raccomando: andate a disdire gli abbonamenti che non usate più!

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Marco Nino

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